Kako da uočite i razvijete talente visokog potencijala u vašoj organizaciji?

Organizacije se bore da identifikuju svoje lidere sljedeće generacije, i to iz dobrih razloga. Kada ne znate šta će vam budućnost donijeti, kako shvatiti ko ima – ili može steći – prave snage da odgovori na te izazove? Koji visoki potencijali će vam dati najbolji povrat vaših razvojnih napora?

Suočeni s ovim neizvjesnostima, kompanije se obično fokusiraju na ono što znaju: traže ljude koji su preuzeli više odgovornosti u svojoj karijeri ili su postigli svoje ciljeve učinka. Ukratko, oni traže buduće lidere fokusirajući se na dosadašnje rezultate. I ovaj pristup može dobro funkcionirati ako ispunjavate poznatu ulogu i kandidati su imali prilike pokazati potrebne vještine i karakteristike.

Ali prošli učinak vam ne govori ko može raditi stvari koje ranije nije radio. To također ne pomaže da se identificiraju visoki potencijali ranije u njihovoj karijeri. Vašem rukovodstvu možda nedostaju drugi, potencijalno bogatiji izvori talenata — ljudi koji nisu imali jednak pristup mogućnostima mentorstva, sponzorstva, razvoja i napredovanja.

Da bismo se uhvatili u koštac s ovim problemom, razvili smo model za predviđanje liderskog potencijala koji se ne temelji na postignućima, već na vidljivom, mjerljivom ponašanju. Oslanjajući se na bazu podataka od više od 23.000 procjena kandidata za uloge u javnim i privatnim kompanijama, provedena je dubinske analize 1.500 pojedinaca, od početnih profesionalaca do viših rukovodilaca. Analizirano je njihovo ponašanje i izolovana su tri psihološka faktora koji pouzdano predviđaju sposobnost pojedinaca da rastu i da se nose sa povećanom složenošću u novim ulogama:

• Kognitivni kvocijent (CQ): kako koriste svoj intelekt
• Drive kvocijent (DQ): šta ih motiviše i kako primjenjuju svoju energiju
• Emocionalni kvocijent (EQ): kako komuniciraju s onima oko sebe

Iako su ovi markeri ukorijenjeni u intelektu, motivaciji i interpersonalnom stilu, oni ne pružaju sirove mjere ovih kvaliteta, kao što testovi ličnosti i drugi alati često pokušavaju učiniti. Umjesto toga, oni bilježe kako ljudi koriste ove kvalitete na poslu i zajedno daju organizacijama konkretan, objektivan način da procijene potencijal liderstva, bez obzira na dubinu iskustva kandidata.

Pogledajmo izdajnička ponašanja u svakoj psihološkoj oblasti – i ulozi za stolom i diferencijatori višeg nivoa koji signaliziraju kapacitet za buduće liderske uloge.

Kognitivni kvocijent (CQ)

Mnoge organizacije se uglavnom fokusiraju na intelektualnu snagu kada razmatraju svoju lidersku poziciju. Na kraju krajeva, to je vrijedan kvalitet, a mi imamo alate da ga procijenimo: akademske transkripte, psihometrijske testove i intervjue zasnovane na slučajevima koji su dizajnirani da procijene analitičku oštroumnost. Često pretpostavljamo da su ljudi koji rade dobro prema ovim mjerama vjerovatno „dovoljno pametni“ da nauče sve što im je potrebno da bi uspjeli u budućnosti.

Ali ove uobičajene mjere mogu biti prožete pristrasnošću. Oni favorizuju kandidate koji su pohađali elitne škole, one koji su već osigurali početne pozicije u karijeri i one koji znaju kako da preskoče potrebne obruče. Oni takođe favorizuju pamet u knjizi u odnosu na praktičnu pamet i komercijalni instinkt.

Da biste izmjerili CQ, htjet ćete potražiti naprednija ponašanja koja razlikuju ljude koji koriste svoj intelekt za rješavanje pravih problema. Da li se rutinski povlače od svojih zadataka da vide stvari iz perspektive svog menadžera (ili menadžera svog menadžera)? Kada razmišljaju kojim putem da krenu, pokušavaju li pogledati iza uglova kako bi predvidjeli neočekivano? Prilikom donošenja odluka, čak i malih, da li oni svoje razmišljanje temelje na tome kako mogu stvoriti vrijednost za posao?

Drive Quotient (DQ)

Kada govorimo o nagonu, ne opisujemo samo motivaciju za izvrsnost, snažnu radnu etiku i upornost. Iako su ovi kvaliteti važni, oni su relativno česti među ambicioznim liderima.

Ovdje je razlika u tome kako ljudi primjenjuju svoju energiju – ne samo da bi maksimizirali vlastite performanse, već i da bi razvili i iskoristili sposobnosti drugih (razlika koju vidimo da je zanemarena u mnogim modelima).

Ljudi s visokim DQ probijaju svoje zone udobnosti i sa uživanjem napadaju nove izazove. Oni su takođe otporni: kada dožive neuspjeh, resetuju se i ponovo uokviruju i pokušavaju ponovo. Ono što je najvažnije, oni kontinuirano nastoje da se poboljšaju ne samo kao pojedinci, već i da pojačaju rezultate na nivou organizacije.

Emocionalni kvocijent (EQ)

Kompanije znaju da su im potrebni lideri sa emocionalnom inteligencijom, ali prema našem iskustvu, skloni su da se fokusiraju na osnove, kao što su samosvijest, slaganje s ljudima i sposobnost čitanja sebe. Opet, ove vještine su neophodne, ali nisu dovoljne.

Da biste pronašli ljude sa visokim EQ, diferencijatori koje smo identifikovali u našem istraživanju sugerišu da biste trebali tražiti pojedince koji se angažuju za uticaj – na primer, one koji nameravaju da kanališu svoje uvide kako bi uticali na zainteresovane strane i pregovarali o ishodima. Osim toga, potražite one koji su sposobni i voljni da isporuče teške poruke hrabro i sa empatijom.

Testiranje modela

Tokom proteklih pet godina, ovaj model se intenzivno koristio da bi potvrdili i primijenili rezultate analize. U jednoj dvostruko slijepoj studiji koja se bavila samo ranijim fazama karijere lidera, tri markera CQ, DQ i EQ precizno su razlikovala one koji su kasnije dospjeli u C-apartman od onih koji to nisu uradili dva puta od tri. Model značajno nadmašuje tipične stope uspjeha za odluke o zapošljavanju i unaprjeđenju, koje su obično bacanje kockica 50/50.

U drugoj studiji, sprovedenoj nekoliko godina, u okviru jedne organizacije, korišten je model da bi procijenio potencijal više od 1800 kandidata za ključne liderske i/ili funkcionalne uloge. Menadžeri su donosili nezavisne odluke o zapošljavanju i kasnijem učinku; nismo podijelili naše ocjene. U našim analizama koje su uslijedile, otkrili smo da su ljudi koje smo visoko ocijenili na osnovu potencijala imali više od tri puta veću vjerovatnoću da će njihovi menadžeri ocijeniti najbolje rezultate u svojoj prvoj godini, a još vjerojatnije da će biti najbolji u drugoj godini, treća godina, pa čak i njihova četvrta godina. Takođe je bila manja vjerovatnoća da će biti nevoljno prekinuti.

Ovi rezultati sugeriraju da ono što mjerimo nije samo stjecanje vještina, već stil razmišljanja i rada koji postavlja teren za stalni rast i uspjeh.

Korištenje modela za razvoj potencijala

Da bi ranije iskoristile liderski potencijal — i efikasnije — organizacije mogu ugraditi nekoliko ključnih koraka u svoje procese talenta.

Počnite tako što ćete educirati menadžere o tome na što treba obratiti pažnju pri zapošljavanju i provjeravanju zapošljavanja u ranoj karijeri, provođenju evaluacija, upravljanju učinkom i odabiru kandidata za mogućnosti razvoja. Objasnite da performanse same po sebi nisu proxy potencijala i osigurajte da menadžeri znaju kako prepoznati CQ, DQ i EQ kod pojedinaca koji nemaju staž ili čije iskustvo ne odgovara istom modelu kao prethodne generacije lideri.

Organizacije također mogu razviti „profile potencijala“ kao dio procesa upravljanja učinkom i razvoja talenata. Menadžeri mogu ubrzati profesionalni rast procjenom CQ, DQ i EQ vještina zaposlenih i pružanjem podučavanja o tome kako ih razviti i poboljšati.

Da bismo izgradili strateški mišić povezan sa CQ, često preporučujemo da ljudi prisustvuju sastancima sa višim liderima kako bi posmatrali i stekli širu perspektivu poslovanja. Menadžeri takođe mogu davati zaposlenima zadatke koji od njih zahtevaju da se angažuju sa drugim dijelovima organizacije – kroz ova iskustva mogu otkriti kako da povežu tačke između jedinica ili funkcija. Podsticanje zaposlenih da učestvuju na industrijskim konferencijama i događajima pomoći će im da se upoznaju sa pitanjima i pitanjima koja su na prvom mjestu za lidere izvan njihove organizacije.

DQ se može razviti kroz velike mogućnosti koje testiraju ljude na nove načine. Pokušajte rotirati ambiciozne lidere na različitim tržištima ili područjima poslovanja, na primjer, ili im dati veće timove kojima će upravljati – a zatim pogledajte što rade kako bi se podigli na brzinu. Da li čekaju da im se kaže koje vještine da izoštre ili proaktivno traže povratnu informaciju o tome šta treba da nauče i kako to učiniti?

Da biste pomogli visokim potencijalima da izgrade svoj EQ, počnite s organizacijskom kulturom. Navedite “nepisana pravila” za međusobno druženje. Nakon što se bave tim, zadajte im zadatak da mapiraju svoje zaposlene i neka izgradnja ovih odnosa bude eksplicitni razvojni cilj. Možete ih upoznati i sa alatima i okvirima koji će produbiti njihovo razumijevanje o tome kako su oni lično povezani, šta druge tjera i kako razgovarati o potrebama drugih.

Mnoga ponašanja se lako podučavaju – na primjer, ljudi mogu naučiti kako da efikasnije utječu i uvjeravaju. Druge je možda teže promijeniti, poput razmišljanja više konceptualno ili strateški. Dakle, kada razmatrate nečiji potencijal da uspije u novoj rukovodnoj ulozi, uzmite u obzir koliko se lako može naučiti bilo koje ponašanje koje nedostaje i primijeniti u praksi.

CQ, DQ i EQ su vrijedni svaki za sebe. Ali zajedno, ovi markeri mogu pomoći vašoj organizaciji da identifikuje i razvije lidere sljedeće generacije koji su potrebni za navigaciju kroz nepoznate izazove naprijed. I oni će vam omogućiti da iskoristite mnogo veći, dublji, raznovrsniji bazen liderstva nego što ste mislili da imate.

Preuzeto sa: manager.ba