Što rade najbolji lideri: preuzimaju kontrolu, vode s fronta, izdaju zapovijedi i vrše pritisak na ljude kako bi radili sjajan posao? Ili ih slušaju, osnažuju i, jednostavno, sklone se s puta?
Nakon godina razmatranja oprečnih argumenata renomiranih lidera i akademika zaključak je kako je ovaj izbor varljiv. Najefikasniji lideri, pokazuje istraživanje, rutinski smjenjuju ova dva pristupa kako bi ispunili trenutne zahtjeve. Oni izgrađuju timove i organizacije čiji su članovi također vješti u pomjeranju naprijed i nazad te koriste moć svog formalnog autoriteta i stečeno poštovanje da oblikuju stvarnost kad se njihov tim susreće sa zahtjevima.
O dualnom pristupu vodstvu saznalo se prilikom intervjua, zapažanja i istraživanja u raznim organizacijama, uključujući AstraZenecu, Microsoft, Pixar, IDEO, Golden State Warriors, firmama za profesionalne i financijske usluge, zdravstvenim organizacijama, naftnim i plinskim konglomeratima i start-upovima u Silicijskoj dolini. Ciljano vodeći računa o tome koliko moći posjeduju ili delegiraju kako se događaji odvijaju, uspješni menadžeri koji su proučavani poboljšavaju učinak svojih timova.
Dvojni modalitet moći
Istraživanje pokazuje kako kada lideri i timovi zaglibe u jednom od načina rada, upadaju u nevolje: bilo da se radi o načinu koji podrazumijeva “primjenu autoriteta” u kojem lider čvrsto drži moć, ili o “fiksnom” načinu u kojem se hijerarhija izravnava a moć je podijeljena.
Timovi kojima vladaju nadmoćni lideri koji izdaju zapovijedi ne generiraju inovativno, kreativno razmišljanje koje je žila kucavica kompanija.
Detaljne studije slučaja deset novoosnovanih poduzeća, otkrivaju kako zarobljeni u režimu “odozgo prema dolje” imaju izvršne direktore koji su izgovarali nešto poput: “Ako ih plaćam, oni bi trebali raditi sve što im kažem.” Takvi izvršni direktori nisu imali vještinu, kredibilitet i povjerenje potrebno kako bi dobili ideje i sugestije od uposlenih. Naspram tomu, organizacijama zaglavljenim u fiksnom režimu nedostajalo je oštro i jasno donošenje odluka, disciplinirana koordinacija i efikasne akcije koje pokreću dobru provedbu. Jedan izvršni direktor, naprimjer, stalno se priklanjao svom timu te tražio povratnu informaciju i ponavljao kako je svačije mišljenje validno. Odlagao je hitne odluke, a kada ih je donosio, zasnivao ih je na savjetima članova koji su imali manje stručnosti od njega.
Najuspješniji lideri i timovi rijetko zapnu. Pokazala je to studija o 258 virtuelnih timova koji su se natjecali u razvoju ideja za novi start-up. Natječaj je pokrenuut uz pomoć Stanford poslovne škole, koja je osigurala sredstva za nagrade. Vodeće kompanije rizičnog kapitala ocjenjivale su učinak timova. Otkriveno je kako su timovi koji su rutinski smjenjivali načine “jedna osoba jasno vodi” i “svi podjednako sudjelujemo” nadmašili one koji su radili samo u jednom od tih načina.
U drugoj studiji proveden je nasumičan eksperiment sa 150 privremenih timova sastavljenih od viših menadžera iz širokog spektra kompanija. Vođe 50 timova zadržali su tradicionalnu hijerarhiju, vođe drugih 50 kreirali su fiksnu hijerarhiju, a oni koji su vodili preostalih 50 naizmjenično su smjenjivali načine rada – članovima su dali vremena iznijeti svoja mišljenje i ideje, ali su se zatim uključili i potvrdili autoritet kada je to bilo potrebno. Timovi su igrali simulacijsku igru u kojoj su se članovi zajedno uspinjali na Mount Everest. Ocjenjivani su na osnovu kvaliteta svojih odluka kao što su: kada započeti i završiti dnevni uspon, hoće li se uopće uspinjati tog dana i kako dodijeliti kisik članovima tima, od kojih su mnoge zahtijevale sintetiziranje informacija koje posjeduju različiti članovi. I ovdje su timovi koji su smjenjivali različite načine rada radili mnogo bolje od ostalih, donoseći objektivno superiorne odluke.
Kada, gdje i kako izvršiti smjenu?
Lideri vješti u smjeni načina ispoljavanja moći svima daju do znanja kada je vrijeme za divergentno razmišljanje (na primjer, tijekom generiranja ideja) i kada je vrijeme za konvergentno razmišljanje (kako bi se, recimo, iscrtali sljedeći koraci). Oni šalju jasne signale o tome kada njihovi timovi trebaju ponuditi prijedloge, izraziti zabrinutost glede problema i rizika te raspravljati. Oni također kreiraju psihološki sigurno okruženje u kome ljudi otvoreno govore – osiguravajući da osjećaju kako će ih se saslušati i čuti, poštovati i cijeniti. A kada dođe vrijeme završiti raspravu, donijeti odluku i djelovati, vješti lideri signaliziraju ponovno preuzimanje kontrole.
Timovi koji su rutinski smjenjivali dva načina rada – “jedna osoba preuzima vodstvo” i “svi sudjeluju jednako” – nadmašili su one koji su radili samo u jednom od tih načina.
To rade filmaši u Pixar Animation Studios. Pixar je čuven po uvjerljivim i profitabilnim kompjuterski animiranim filmovima kao što su Ratatouille, Finding Nemo i Soul, i serijalima The Incredibles i Toy Story. Prema Edu Catmullu, suosnivaču Pixara i njegovom prvom i tridesetogodišnjem predsjedniku, kompanija koristi promjenu moći na sastancima skupine nazvane “genijalno povjerenstvo”. Na ovim sastancima filmaši – uključujući pisce, producente i redatelje – pomažu redateljima razviti svoje filmove nudeći sugestije i kritike te raspravljajući o različitim rješenjima. Catmull je rekao: “Izvan prostorije, jedna osoba može imati više autoriteta od druge. No, tijekom sastanka genijalnog povjerenstva svačiji glas ima jednaku težinu. Ljudi u prostoriji moraju gledati jedni na druge kao na jednake sebi. Kako bi pomogli ‘ukloniti moć iz prostorije’. Tokom ovih sesija najprestižnije osobe ‘šute tijekom prvih 10 ili 15 minuta’ dozvoljavajući drugima da govore.“ Na kraju sastanka, nakon što grupa završi s razmjenom i debatom o idejama u društvu jednakih, hijerarhija se vraća: “Konačna odluka o tomu kako riješiti problem uvijek je na direktoru“, rekao je Catmull.
Sastanci su dobra prilika za lidere da smjenjuju režime moći. Iako su ljudi skloni mrziti sastanke, oni su svakoj organizaciji potrebni za generiranje ideja, razmjenu informacija, debatu o mogućim rješenjima, komuniciranje odluka, usmjeravanje provedbe i pokretanje ljudi. Naravno, mnoge organizacije imaju previše sastanaka, ali uvijek su vam potrebni neki sastanci, a učinkoviti lideri znaju kako izvući maksimum iz njih.
Kada shvatite kako i gdje smjenjivati režime moći, možete povećati svoju sposobnost to učiniti poduzimajući četiri koraka:
– Provjerite svoj način razmišljanja
Mnogi lideri imaju pogrešna uvjerenja o moći koja ih sprečavaju da naizmjenično izvršavaju i delegiraju ovlasti. Kako izbjeći tu zamku?
Dovedite u pitanje pretpostavku kako je hijerarhija fiksna. Većina kompanija ima, i treba, organizacijsku shemu s nazivima poslova i zahtjevima za izvještavanje koji navode tko ima ovlasti za donošenje ključnih odluka. Ali pametni lideri znaju kako kaotična i stalno evoluirajuća priroda organizacijskog života znači kako nije mudro, ako ne i nemoguće, održavati isti red u organizaciji u svakom trenutku.
Članovi najboljih timova ne odnose se prema pravilima i ulogama kao prema glazbenoj kompoziciji koja se mora odsvirati baš onako kako je napisana. Umjesto toga, poput jazz glazbenika improviziraju, isprobavaju nove stvari i konstantno se prilagođavaju kao odgovor na poteze drugih, dok su i dalje vođeni, i često ograničeni, originalnom temom. Jazz bendovi rutinski rotiraju vodstvo, svakom izvođaču dajući priliku za solo nastup ili razvoj ideje, dok drugi igraju pomoćnu ulogu. Ova sposobnost podržavanja drugog glazbenika poznata je kao comping, slušanje i odgovaranje bez zasjenjivanja, i to je jedan od razloga zašto drugi glazbenici toliko poštuju jazz svirače.
– Osmotrite koliko vremena za govor imate.
Ustanovili smo kako na sastancima, na kojima bi svi trebali dati svoj doprinos, lideri često previše pričaju.
Poput dobrih džezera, uspješni lideri izvrsni su u ispoljavanju i odricanju moći u prikladnim trenucima. To smo vidjeli u jednom start-upu kad je izvršni direktor rekao svom timu kako je “užasan u prodaji” pa pozvao jednu od žena iz kompanije da preuzme vodstvo na sastanku kako bi se izradila prodajna strategija. Ona je usmjeravala razgovor, a on je samo povremeno uskočio s pitanjima. Na kraju sastanka, izvršni direktor je preuzeo kontrolu, dodajući nekoliko stvari na njezinu listu, govoreći joj šta dalje, a zatim osiguravajući posvećenost svih u prostoriji da podrže novu strategiju. Ovaj pristup je osigurao svakom članu tima pratiti i pomoći kako bi se nova strategija pretvorila u organizacijsku akciju.
– Shvatite kako podjela moći ne umanjuje vaš autoritet.
Mnogi lideri strahuju kako će ohrabrivanje drugih na iznošenje mišljenja i donođenje odluke oslabiti njihov vlastiti položaj. Ali postoje dobri dokazi, uključujući studiju Tsedala Neeleya i B. Sebastiana Reichea, kako je točno upravo suprotno. Lideri koji znaju kada i kako ustupiti moć zaslužuju poštovanje i posvećenost. Najbolji ljudi žele raditi za njih, a član tima s najvažnijom stručnošću donosi odluke. Iz svih tih razloga, njihovi timovi rade bolje.
U svojoj studiji Neeley i Reiche su pratili 115 senior lidera u globalnoj američkoj tehnološkoj konsultantskoj kompaniji. Većina njih bila je odgovorna za prodaju i implementaciju projekata u zemljama u kojima su imali malo iskustva. Lideri koje su njihovi nadređeni ocijenili kao vrhunske i dobili više unapređenja rutinski su poravnali hijerarhiju. Prakticirali su „priklanjanje ka dolje“: radeći rame uz rame sa zaposlenima, a ne iskazujući moć nad njima. Poput brazilskog lidera koji je svom singapurskom timu rekao: „Zamijenimo uloge ovdje. Ne radite vi za mene. Ja radim za vas”, priznali su tehničku i kulturnu stručnost svojih podređenih, poštujući njihovu procjenu. Rukovodioci s najlošijim učinkom insistirali su na održavanju strogog reda i ponašali su se kao da su najpametniji ljudi u prostoriji, čak i kada nisu imali pojma o lokalnim tradicijama i tržištima. Jedan je bio američki šef koji je poslan kući iz Kine nakon godinu dana jer nije vjerovao svom lokalnom timu, previše je pričao i stalno prenosio poruku „Ja sam stručnjak jer sam vodio toliko stvari“.
– Analizirajte sebe i svoj tim
Lideri i timovi često ni ne shvaćaju kako su zarobljeni u jednom načinu rada. Zato je ključno biti svjestan vlastitih sklonosti i osvijestiti članove svog tima o njihovim sklonostima.
Proučite svoje navike. Pogledajte koliko vremena dobijate u diskusijama. Lideri često previše pričaju na sastancima na kojima bi svi trebali dati svoje ideje. Studenti su na sastancima u pet start-upova pratili koliko vremena svaki sudionikl govori, broj izjava koje je svaki izvršni direktor dao i broj pitanja koja je generalni direktor postavio zaposlenima. Svi sastanci su bili prilika prijaviti se i zatražiti pomoć ili je ponuditi drugima. Jedan izvršni direktor bio je zaprepašten kada je saznao kako je tijekom 15-minutnog stand-up sastanka govorio više od 50% vremena, dao 10 izjava i postavio samo dva pitanja. Ali povratne informacije su mu pomogle to promijeniti: na kasnijim sastancima njegov udio vremena u programu pao je na oko 30% i počeo je da postavlja mnogo više pitanja.
Također je dobro aktivno tražiti povratne informacije od ljudi koji su vam bliski, koji vas vide na djelu i spremni su biti iskreni s vama. Zamolite ih da vam kažu dominirate li u razgovorima koji bi imali koristi od različitih perspektiva i guši li vaše prisustvo diskusiju jer se ljudi ne osjećaju ugodno reći što misle.
Proučite norme svog tima. Izazov ovdje nije samo identificirati zadati način rada tima, nego razumjeti što ga uzrokuje (kao što je vaše vlastito ponašanje ili historija tima) te kako potisnuti članove iz njihove zone komfora i naučiti ih da smjenjuju različite načina rada.
Izvršni direktor jednog menadžerskog tima s kojim smo radili bio je frustriran jer su članovi rijetko govorili ili raspravljali, čak i kada su bili pozvani na to. Naši intervjui i ankete pokazali su da je tim zapeo u režimu „primjene autoriteta“, pri čemu je izvršni direktor dominirao diskusijama i odlukama. Iako je taj način imao smisla kada je kompanija prolazila kroz niz kriza, uključujući korporativni preokret i pandemiju, sada je štetio sposobnosti članova tima da daju doprinos, raspravljaju oko ideja i inoviraju. Radili smo s izvršnim direktorom i timom na prihvatanju i življenju mantre „raspravljaj, posveti se i djeluj“. Poučili smo ih kako da koriste alate kao što je dodjeljivanje drugog člana da služi kao đavolji zagovornik tokom svakog sastanka. Uveli smo i sistem povratnih informacija od 360 stepeni koji je pomogao članovima da ponovo nauče kada i kako da govore i otvoreno debatiraju na sastancima tima.
Ako vaš tim ima problema s promjenom načina rada, pogledajte dnevni red svojih sastanaka. Naznačuju li jasno kada želite razgovarati o idejama a kada je vrijeme za odlučivanje?
Drugi timovi imaju suprotan problem. Oni ne mogu prestati razmišljati, jedni druge bombradirati idejama i debatirati, još uvijek pokušavajući postići konsenzus dugo nakon što je odluka trebala biti donesena i sprovedena. Njihovi lideri moraju da se umiješaju i prisilno okončaju raspravu, ali oni to ne čine. Vidjeli smo da su brojni start-upi propali zbog ovog fenomena. Naprimjer, na jednom koji smo proučavali, dva suosnivača nisu mogla odrediti ko bi od njih trebao biti izvršni direktor – iako su investitori to od njih tražili – i borili su se da donesu odluke o tome kako izgraditi svoj proizvod (kojih bi dimenzija trebao biti ) i iznijeti ga na tržište (koji segment prvo ciljati). Bez jasnog donosioca odluka, stagnirali su u beskrajnom natezanju. Frustrirani zbog zastoja u razvoju proizvoda, njihovi investitori su se povukli.
– Postavite očekivanja
Vješti lideri nisu povučeni ili suptilni kada treba primijeniti jedan ili drugi način rada. Oni šalju kristalno jasne signale o načinima u kojima će ljudi raditi prije sastanaka, programa, obilazaka ili drugih okupljanja.
Navedite promjene u dnevnim redovima. Ako vaš tim ima problema s promjenom načina rada, pogledajte dnevni red zadnjih pet ili šest sastanaka. Je li jasno naznačeno kada želite da ljudi generiraju ili raspravljaju o idejama a kada je vrijeme za donošenje odluke? Dobar način da se to uradi je da se pod tačkom dnevnog reda navede „debata“, s vremenom predviđenim za diskusiju, nakon čega slijedi „izvrši i djeluj“, s imenom donosioca odluke. Ako se sastanak održava kako bi se objavila odluka i odgovorilo na pitanja o tome šta to znači za tim, navedite to u pozivu i jasno stavite do znanja da sastanak nije sesija razmišljanja ili prilika za inpute.
Diferencirajte sastanke. Drugi način da učinite da zaposleni smjenjuju režime moći je da odredite svrhu sastanaka. To je nešto što je Massimo Lombardo, koji je u to vrijeme bio direktor bolnice Codogno u talijanskoj regiji Lombardija, radio u prvim mjesecima pandemije Covid-19. Bolnicu je pogodio cunami pacijenata, koji je premašio smještajne kapacitete i druge resurse. Još gore, bili su potrebni dani za obradu testova za dijagnosticiranje virusa. Čelnici i osoblje bolnice morali su biti inovativni u vremenu vanrednih zahtjeva. Da bi stvari bile na pravom putu, Lombardo je precizirao na kojim će sastancima osoblje dobiti naređenja za marš, a na kojim sesijama bi trebalo da daju ideje. Svakodnevni jutarnji sastanak osoblja, kada su se zaposleni u bolnici okupljali kako bi uskladili svoje dnevne planove, bio je sastanak na kojem bi dobili naređenja. Ali na sastancima za analizu, koji su se održavali dva puta dnevno, svi zaposleni, od vodoinstalatera preko medicinskih sestara do hirurga, bivali su ohrabrivani da podijele svoja iskustva i predlože rješenja za probleme. Na sastancima Lombardo je saslušao šta svi prisutni imaju da kažu i zahvalio im se na doprinosu, a njihove ideje su ozbiljno razmotrene.
Pristup je uspio: pacijenti su dobili potrebnu njegu unatoč teškim okolnostima, a rješenja koja je grupa osmislila u razgovorima pomogla su Codognu i drugim italijanskim bolnicama s kojima su ih dijelili da se nose s krizom Covida.
Koristite rituale da označite prelaze. Najbolji izvođači u mnogim oblastima to rade kako bi preusmjerili svoju pažnju i fokusirali svoje umove. Wade Boggs, bivši igrač treće baze Boston Red Soxa, jeo je piletinu prije svake utakmice i ispisivao hebrejski simbol za chai, „život“ u zemlji svaki put kada bi išao na svoju poziciju. Teniska zvijezda Serena Williams odbija lopticu tačno petput prije prvog servisa i dvaput prije drugog. Balerina Suzanne Farrell zakači malog miša igračku u svoj triko, dvaput se prekrsti i dvaput se uštine prije nego što izađe na scenu.
Kada želite input o ideji, nemojte koristiti potencijalno zastrašujući jezik kao što je „Ima li neko ko se ne slaže?“
Naš rad pokazuje da rituali smanjuju anksioznost zaposlenika i povećavaju njihovo samopouzdanje prije zadataka pod visokim pritiskom kao i da grupni rituali poboljšavaju značaj posla i poboljšavaju grupni učinak. Ali što je još važnije, rituali mogu biti moćan način da se ukaže na promjenu s jednog režima moći na drugi. Naprimjer, kao što smo saznali iz intervjua s njima, kada timovi američkih SEAL-ova pređu s čistog načina zapovijedanja i kontrole u misijama na preglede nakon akcije, na kojima se očekuje da svi podjednako dijele kritike, prijedloge i pohvale, svi prisutni skinu svoje epolete i druge znakove ranga kako bi signalizirali privremeno izravnavanje hijerarhije.
Izbjegavajte lažnu jednakost. Nakon što smo uveli pojam prenošenja moći na jednu kompaniju, izvršni direktor (nazovimo ga Sanjay) podijelio je priču o svojoj šefici (zvaćemo je Aretha): iznova i iznova, Aretha bi tražila od Sanjaya da održi sastanak i donese ključnu odluku. Zatim, pet do dvanaest, baš kad je odluka trebala biti donesena, ona bi uskočila i sama je donijela. Takvo ponašanje je rasprostranjeno u organizacijama u kojima se lideri bore da predaju stvarnu kontrolu, ali vjeruju da će, ili se barem tako ponašaju, davanje lažnih obećanja o osnaživanju umiriti sljedbenike. Njihove prazne riječi, međutim, imaju negativan učinak, jer timovi uče da ne mogu vjerovati tim liderima. Dakle, tokom perioda obećane ravnopravnosti, članovi šute ili obavljaju svoju ulogu mehanički dok čekaju da šef, još jednom, vrati kontrolu.
– Ojačajte smjenu riječima i djelima
Kada treniramo lidere, koristimo nilskog konja kao metaforu: lideri moraju znati kada da izađu iz vode i iskoriste svoju moć, a kada da je ustupe drugima i potonu, ostavljajući samo oči iznad površine diskretno promatrajući svoje timove. Metafora nilskog konja pomaže vođama da pobjegnu iz režima „uvijek izvan vode“ ili „uvijek pod vodom“ i pruže svojim timovima pravi nivo moći u pravo vrijeme. Ali da bi to učinili efikasno, lideri moraju voditi računa o riječima koje biraju, govoru tijela i o tome učestvuju li i na koji način učestvuju na određenim sastancima.
Vodite svojim primjerom. Na najboljim sastancima koje smo proučavali, koordinirane promjene moći među članovima tima su automatske, momentalne i blagonaklone. U jednoj multinacionalnoj zdravstvenoj kompaniji, naprimjer, izvršni direktor je započeo mjesečni sastanak sa svojim izvršnim timom od 11 ljudi s nekoliko inspirativnih podsjetnika na veću viziju koju je kompanija nastojala ostvariti. Zatim je predao štafetu direktorici marketinga, koja je predstavila cilj diskusije: donošenje konačne odluke o novom logotipu brenda. Zatim je pozvala sve u prostoriji da iznesu svoje mišljenje, a to je izazvalo gomilu činjenica, preporuka i zabrinutosti. Izvršni direktor je eksplicitno minimizirao svoju moć dok se diskusija nastavila, premjestio se u zadnji dio prostorije i pobrinuo se da govori posljednji. Na kraju ovog naleta ravnopravnosti, direktorica marketinga ponovo je preuzela odgovornost i donijela odluku o konačnoj verziji novog logotipa brenda. Zatim je izvršni direktor preuzeo i vodio tim u raspravi o sljedećoj tački dnevnog reda. Tim je bio efikasan jer su svi njegovi članovi bili vješti u preuzimanju, dijeljenju i davanju moći te razumjeli kada je vrijeme za sljedeću tranziciju.
Najavite promjene. Recite ljudima da je sada vrijeme da promijenite načine rada, koristeći jednostavan, jasan jezik i možda čak i malo viši ton. Izvršni direktor globalne tehnološke kompanije, s kojom radimo, to dobro radi. On rutinski najavljuje: „Stvorimo trenutak za brainstorming“ ili „Čuli smo mnoge perspektive, odlučimo sada.”
Međutim, takva ubacivanja morate praviti promišljeno: pogrešne riječi mogu posijati strah i zbunjenost, dok će prave dati jasnoću i utjehu. Kada želite input i debatu o svojoj ideji, nemojte koristiti potencijalno zastrašujući jezik kakav je: „Ima li neko ko se ne slaže?“ To može stvoriti utisak da ste se odlučili i da samo pokušavate da tražite mišljenje drugih. Umjesto toga, mogli biste reći: “Ima li neko drugačije gledište?” ili „Postoji li drugačiji način da se gleda na ovu odluku?“ Takve naizgled male izmjene u formulacijama mogu imati veliki učinak.
Koristite govor tijela. Vaše neverbalno ponašanje može ojačati ili potkopati vašu poruku. Pitanje „Ima li neko drugačije mišljenje?“ s prekriženim rukama dok stojite na čelu stola, a svi ostali sjede neće biti tako efikasno kao postavljanje istog pitanja dok sjedite na sredini stola s neprekrštenim rukama i blagim osmijehom na licu. A jednostavno uspostavljanje kontakta očima s nekim u prostoriji može poslužiti kao poziv toj osobi da govori.
Možete slijediti i primjer jednog vještog menadžera kojeg smo upoznali, kojem je njegova kompanija dodijelila nagradu za liderstvo. Kada je želio da svi članovi njegovog tima uskoče i riješe problem koji mu je predstavio kolega, rekao bi nešto poput „Svi ste shvatili ovo, znate mnogo više od mene“, a zatim bi se pomjerio iz prednjeg dijela sobe u zadnji.
„Čitajte motive“. Efektivni lideri znaju kada je na redu prelazak sa komande i kontrole na osnaživanje. Uzmimo Stevea Kerra, trenera Golden State Warriorsa, koji je u sezoni 2014/2015 imao najviše pobjeda od bilo kojeg trenera u svojoj prvoj godini u historiji NBA, što je kulminiralo prvim timskim NBA šampionatom u 40 godina. Tokom narednih sedam godina Warriorsi su osvojili još tri prvenstva.
U različitim trenucima u toku sezone, kada Kerr osjeća da njegovi igrači trebaju ponovo dobiti energiju, daje im priliku da odluče kako će igrati. Tako je, oni odlučuju o strategiji koju će koristiti tokom utakmice, zadatak za koji je Kerr obično zadužen kao njihov trener. Rekao nam je: „Pročitao sam njihove motive. Mogu prepoznati kada im treba pojačati motivaciju jer je sezona duga i zahtijeva puno upornosti. To su trenuci u kojima im dajem moć.”
Napustite prostor. Ako ste najmoćnija osoba u prostoriji, bez obzira šta uradite ili kažete, samo vaše prisustvo može biti zastrašujuće. Sam vaš autoritet može ugušiti komentare i debatu i stvoriti neugodne tišine nakon što neko ponudi ideju i svi čekaju da iznesete svoje mišljenje. Jedan mogući lijek: ili napustite sobu, ili nikada ne uđite. U Pixaru, Catmull je zamolio Stevea Jobsa da se ne pojavljuje na sastancima „genijalnog povjerenstva“ jer je smatrao da bi Jobsovo prisustvo ugušilo tok prijedloga koje su dali filmaši.
U oktobru 1962. godine, savjetnici predsjednika Johna F. Kennedyja raspravljali su o tome kako odgovoriti na napore Sovjetskog Saveza da postavi nuklearne projektile na Kubu, samo 160 milja od Floride. Kao što psiholog Irving L. Janis prepričava u svojoj knjizi iz 1982. Grupno razmišljanje: Psihološke studije političkih odluka i fijaska, Kennedy je okupio oko 20 stručnjaka s različitim gledištima i znanjem. Kako bi ih ohrabrio da izraze svoje mišljenje i izbjegnu grupno razmišljanje, podijelio ih je u manje timove i zamolio svaki tim da razvije moguća rješenja. Zatim je, slijedeći savjet svog brata Roberta Kennedyja, koji je “osjetio da ima manje pravog iznošenja mišljenja s predsjednikom u prostoriji”, JFK namjerno odlučio da ne prisustvuje nekim sastancima tima.
Ključ uspješnog vodstva je znati kada treba stati na put, kada se maknuti s puta i kako poslati kristalno jasne signale svojim sljedbenicima o tome u kojem načinu rada treba funkcionisati u trenutku. Kao što je Tommy Lasorda, pokojni, sjajni menadžer bejzbol tima Los Angeles Dodgers, rekao: „Upravljanje je kao da držite goluba u ruci. Ako ga držite previše čvrsto, ubijate ga, ali ako ga držite previše labavo, gubite ga.”
Članak „You Need Two Leadership Gears“, autora Lindy Green, Francesca Gino, i Robert I. Sutton, preveden je sa portala Harvard Business Review.
Prijevod Pit.ba
Prilagodba: Manager.ba
Preuzeto sa: manager.ba